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生鲜电商有成功案例吗?
添加时间:2019-04-12

  刚结束完《财经》和《创业家》的采访,发现最近找我采访和投融资电话咨询生鲜电商的又多了起来,既然大家信我这个大半年没在生鲜行业的胡诌,那我就再整理一篇文章聊聊我这个生鲜电商局外人对行业的看法。

  在年初的《2017年生鲜电商怎么做?(大量内部数据披露)》里我提到说天猫生鲜的优势太明显,京东想要短期内摘掉前年老二的帽子不太可能,结果这才过去大半年,就快摘掉了,脸好疼。

  在前几天发布的《2017年度(上)中国网络零售市场数据监测报告》中显示,上半年生鲜电商市场高规模800多亿,预计2017年全年市场规模在1650亿,比年初预测的1500亿要更高,市场渗透率比预估的要更快,这是市场接受度高的利好消息。

  时下冷链建设越来越成熟,仓内效率越来越高,交付端的服务越来越好,损耗越来越低。再加上各种新型的前置仓、仓店一体等新零售的线上线下打通的交付方式,使得生鲜电商的基础建设越来越好,对社会资源的利用率变高,加速了生鲜电商的进化和发展。

  生鲜电商目前第一梯队还是天猫和京东,只是二者已经从年初的差距悬殊变成现在的不分仲伯,从发展趋势来看,我预计下个月开始,对,10月份开始,京东超过天猫,稳居第一(希望不要再打脸了)。

  第二梯队貌似只看到了每日优鲜,量级大概是以上两家的一半,但从月环比增速来看,迎头赶上只是时间问题,至少赶上天猫是的。

  其他早先的开朝元老和骨干们(本来、天天、中粮等)都已经沉没下去了,易果不算,我已经分不清他和天猫的关系了,因为:

  天猫生鲜比我预料的糟烂时间更快,生鲜总经理(P10)和行业负责人(P9)在前段时间都已经撤掉了。没有模式创新没有营销运营能力就算了,还不齐心一锅乱斗,导致在整个行业80%增速,京东生鲜100%以上增速的时候,稳步不前甚至还有倒退。这个锅前老板甩不掉,战略、组织、运营一样都没做好,只会向上管理,据说逍遥子还挺看重他,真是白瞎了天猫生鲜的优势积累,白瞎了CEO一世英名(愤怒脸)。

  在老大老二撤掉后,天猫生鲜加上天猫超市生鲜区已经被易果接管了,wtf?看我认真的表情,没错被易果的老板接管了。之前一个天天被天猫和猫超锤的易果,翻身农奴把歌唱,那画面简直太美,真是“当初爱答不理”的现实版励志故事。所以同事们,现在我这么锤你们,你们不要气馁,说不定有一天你们也会骑在我头上拉屎的。

  之所以给天猫这么多篇幅,是因为我好歹也在这个团队待过,总是有感情在,实在是恨铁不成钢。

  京东生鲜整体赶上天猫,其中自营占了70%,增速确实太快,这里我赞美一下去到京东生鲜的老同事们,这成绩都是你们干出来的。

  综上,我年初预估的短期内京东千年老二的判断就这样被意料之外地颠覆了,脸疼。

  之所以说每日优鲜迎头赶上只是时间问题,那是因为模式优势确实在,效率高,周转快,只要别乱折腾,复利效应翻个个(至少赶上天猫)就看在明年几月了。

  天猫目前基本依托于易果的安鲜达行使交付,京东依托京东冷链交付,从交付能力上来看二者差不多,安鲜达仓好一点效率高一点,京东冷链配送体系完善。打分的线分段位。包括在天猫、京东POP开店,在拼多多、云集供货的各种大小商家,基本都是传统的快递包裹模式,依托传统快递公司的冷链基础建设完善起来,效率在慢慢提升。

  每日优鲜、U掌柜等的前置仓模式,永辉生活、京东便利店等的店仓一体模式,盒马鲜生的商超配送模式,都是新零售范畴,在交付端的体验已经不是传统快递包裹模式优化能达到的了,打分的线分段位。以上三种的区别我画了张图供大家参考,无外乎就是在其中选择自己的优势做选择题罢了:

  市场变化太快,各种模式层出不穷,比如现在新的赛道:直接放在办公室的生鲜柜便利购,是一个及其高频的触达用户的模式,配合主APP,玩法其乐无穷。还有在城市不断转悠的带温区的生鲜车(移动前置仓)等。

  在这个想象力没上限的时代,从目的和根本痛点出发,一切工具都可以用,一切组合玩法都可以用,就看谁想出来的招效率更高了。

  如果是垂直生鲜电商,高效的玩法比基本功优化更重要,现在已经到了我毁灭你却与你无关的年代,跨界打法越来越多,指不定哪天你就被做共享冰箱的人灭了。

  如果是原产地,恭喜你,现在到了消费升级和生鲜电商风口,好好提升产品的品质不要一味追求量,好好想想产品的故事,然后请一个靠谱的营销策划团队好好包装你的产品做好农产品品牌,推向市场吧。

  如果是经销商,多和上面这种有品质,有故事的品牌合作。这是一个大家都追求更高品质消费的年代,红利好好去抓吧。

  我即将离开奋斗两年的生鲜电商行业,这篇生鲜电商的形势分析作为告别礼送给你(变化太快,再过一段时间就过时了),数据依据都是销售数字,数据来源都是我的了解,对一切分析结论概不负责,你爱信不信。言辞比较赤裸,可能会用夸张的修辞手法,如有得罪同行,你来打我啊(反正我也不在这行了)。

  15年初我加入每日优鲜,那会还是家小屁屁公司,模式正在探索,市场上也百花齐放,一片生生不息,含苞待放的景象。

  后来,垂直生鲜电商市场从群雄并起一路杀到了春秋五霸战国七雄,每日优鲜也艰难地从“帝三鲜”(北京的三家较大生鲜“O2O”公司:每日优鲜、一米鲜、许鲜)突围,我也从小屁屁公司的小屁屁总监做到了负责线上运营的运营副总裁。

  再后来,我因为家庭原因离开北京,来到了杭州,回头一看,垂直生鲜电商市场已经死的死并的并,坚守在垂直生鲜电商2C端市场的只剩下每日优鲜一棵独苗了,心里感慨万分。回头一看,每日优鲜已经超越以前遥遥领先的老牌垂直生鲜电商对手们,高高在上鹤立鸡群,心里感慨万分。

  生鲜电商在未来5年后是万亿以上的市场体量,据艾瑞咨询公布的数据,2016年,国内生鲜电商的整体交易额约900亿元,比2015年的500亿元增长了80%,预计2017年整体市场规模可以达到1500亿元,而且即使到今天,生鲜电商的渗透率也才3%左右,未来的空间很大。

  蛋◇=△▲糕这么大,资本热度怎么可能降低,但是2016年确实倒闭了一大批的玩家,主要集中在垂直生鲜电商。并非资本冷却,而是资本更谨慎,对玩家的要求从一味追求体量改为体量、盈利模式、经营效率等综合评分了。

  随着物流冷链愈加完善成本降低模式更多、主要人群从高收入普及到中等收入人群、主要城市从一二线下沉到三四线、农产品品牌化,即使看起来一片萧条的生鲜电商市场(其实并非萧条,而是马太效应导致两极分化加剧),在2017年还是会迎来新的资本热潮,但资本集中度会更聚焦。

  目前生鲜电商平台还是巨头把控,淘系体量数倍于京东,即使阿里对生鲜电商重视度看起来并不如京东,但毕竟优势太明显,短期内京东想摘掉千年老二的帽子不太可能。

  而且最重要的是阿里已经在转型,正在尝试跨过生鲜电商,直接进入”新零售生鲜“时代。阿里的传统物流不如京东这是众所周知的事情,阿里也尝试过追赶,重资投入菜鸟,发现京东的先发优势太明显,菜鸟又模式不清晰烂泥扶不上墙。于是阿里开始豪赌直接从一维的没有物流下半身时代,直接跨入不需要搭建传统物流的三维下半身新零售时代。布局的棋子有很多,比如盒马,淘宝便利店和安鲜达的前置仓尝试,三江、银泰的收购,百联的合作等等,以后也会越来越多。

  目前阿里依托盒马模式进行越来越多的扩张和整合尝试,据说盒马已经成为主心骨在牵头新零售进行更多的业务扩张,是马爸爸一颗重要棋子。

  这些棋子如果布局成功,那对京东生鲜将是降维打击。目前阿里体量最大的平台生鲜行业线(淘宝生鲜和天猫生鲜)未来如何融合进新零售生鲜体系?我也不知道。

  注:作为内部人士,我可以不负责任地说,某些媒体说的“阿里系布局更加清晰:喵鲜生主打生鲜爆款和推新爆款;天猫超市主打中高收入人群市场,一站购齐居家生鲜……”这样的话是被洗脑或者想洗脑,喵鲜生放眼望去量级小到趴在地上看也看不见,阿里系的生鲜布局远远不止这些。

  2,入驻到拼多多、饿了么、美团、百度外卖、京东到家、淘宝便利店等新型的社交或O2O平台;

  入驻到传统平台的玩家不太好过,绝大部分商家都是不挣钱甚至亏损。挣钱的基本集中在小微商家里,要么是产地自销的商品;要么是营销能玩出花;要么是会shua单;要么是有内部资源或者迎合小二业绩,给到足够的流量和活动,比如经常上聚划算。大商家在这里亏点钱也无所谓,绑定天猫或者淘宝带来足够的业绩,拿着业绩去干别的,比如融资圈钱圈地,比如深耕上游或下游(没想清楚就干烧的,那都是蠢货)。总之想要和平台一起玩大活动的基本都玩不到钱,不玩大活动的小打小闹反而活的时间长。

  入驻到新型平台的玩家还有点红利,拼多多等社交平台能天然带量,但是这种模式导致客单价较低,品类有限制,一定要算好物流成本占比和毛利率,一不小心就亏的裤衩子都没了。饿了么等O2O平台商们都想在生鲜掺和一脚,现在也都在摸索阶段,这个阶段的好处是平台会给商家有一定补贴,坏处是商家必须模式上匹配,也就是说要具备O2O的能力,比如每日优鲜、鲜丰水果、盒马、社区便利店等能2小时送达。

  自营微商如果微商渠道找对人或者自建微商团队做得好是能稳定出量的,这种微商和早些年卖面膜的微商不一样,他们都是微商里的良币,是以卖货和打造好的服务体验从而吸引稳定复购人群为目的的,有一些比如新农联新农人这种生鲜微商的联合体,整合了上游供应链、下游交付链、空中产品工具支援、微商团队建设、外围农产品品牌化策划的组织机构,全链路打通和合力,也在加速微商群体的力量爆发。社群电商基本都是以小区为运营单元,要么是个人结合水果店在做单个小区,要么就是像优食管家主打管家的概念运营庞大的社群群,从而把控上游供应链,货品更优质便宜。

  还有很多小商家也在玩新零售的概念,各种线上线下结合的模式层出不穷,值得期待。

  这群庞大而复杂的中小商家,要么是品牌方产地农户等自主产生商品,要么是整合种植方/农户/捕捞方/联合生产方,做为经纪人帮助产地运营,要么就是单纯的市场二道贩子,像潘家园寻宝一样单纯靠信息不对称和丰富的经验寻找优质便宜的货源。

  可以说这部分的中小商家是生鲜电商的生力军,2016年消失的垂直生鲜电商市场份额都被这部分玩家抢走,且带来了整体80%的增量。

  在这群中小商家里,又重新回到大洗牌时代,好的交付模式、好的独家货源、玩出花的农产品品牌打造、非零和的整合更多资源成为下一个阶段竞争的武器,众多中小商家们,这是个值得把握的机会。

  我买网:业务收缩严重,销售数字也下滑到掉出第一梯队。开始往上游供应链深耕,偏转2B路线。

  沱沱工社:老牌的PC时代生鲜电商,明显没跟上移动互联网的转型,已经开始放弃有机市场,在模式摇摆中逐渐走向衰落。

  本来生活网:2C端急剧缩量,2B端风生水起,被褚橙伤了后,再也不想给别人做嫁衣了。

  天天果园:在阿里快速成长起来,在二易其主后现在快被京东放弃了,于是又有三易回阿里的打算,2C端销售额也快看不见了。

  上边的这些玩家基本都掉出了第一和第二梯队,有的现在在第三梯队,有的第三梯队也进不去了。掉队的原因千奇百怪,老牌的PC时代生鲜电商没快速转型迎合移动互联网,传统生鲜冷链交付模式过于落后,这是两个最主要的原因。

  每日优鲜:前置仓2小时送达模式,高效低成本的用户运营社交拉新,已经开始形成规模化上升,下面会分析。

  拼好货:社交生鲜电商,拼团模式客单价瓶颈无法自营,后快速转型为拼多多成为平台,不算垂◇…=▲直。

  新的这两家垂直生鲜电商都是移动互联△▪▲□△网诞生的优质玩家,要么在模式上更先进,要么在拉新上效率更高,要么二者兼具。

  目前垂直领域的生鲜电商从2C端的销售份额来看,第一梯队有两家,易果生鲜和京东自营生鲜,量级上京东自营生鲜差那么一点。第二梯队是每日优鲜,其他垂直2C生鲜电商如上面所说,基本都转型或者没落了。

  易果是阿里的,全权负责天猫超市生鲜区的运营和单量承接,在易果整个生意里面(易果天猫旗舰店+易果自有平台+看起来是天猫超市生鲜区实际上是易果承接的业务),天猫超市这部分的销售占比很大,大概十五的月亮那么大。前端销售部分不挣钱,像初一的月亮那么“哔”。主要目的有两个:1,迎合猫超竞争抢占市场份额的使命;2:钱不能白“哔”,拿过来的单量顺便打造易果的生鲜冷链物流---安鲜达,反正“哔”的也不是我的。再加上马爸爸最近在疯狂布局的“新零售”,易果和安鲜达也不能免俗变成一颗棋子,所以其实2C端的销售份额目的不纯粹。

  京东自营生鲜是16年开始发力,由以前京东发家的3C负责人王笑松来负责,入口、流量都给足,可见京东对生鲜的重视。集京东平台之力来打造一个和猫超生鲜区差不多的垂直生鲜,从整体体量上来看,面子上也还过得去。

  每日优鲜是线C市场的创业公司,其模式思考、全冷链路,都是从2C市场消费者体验和链路优化出发,所以扎扎实实的干了两年后,发现:诶?那些跑的很远的已经死在路边了。最核心的竞争壁垒就是我进公司第一天老大徐正就跟我说的,也一直在践行的“交付端的竞争壁垒”。

  生鲜电商目前最大的痛点是交付端的物流,第一价格高,第二体验差。服务较好的顺丰京东冷链快递依据包材、重量等因素,大概在17-50元不等,用户不会支付这么高昂的额外快递费用,那想想看客单价要到多少商家才能承受住这么高的物流快递成本?且就算是服务较好的顺丰京东冷链,也不能保证冷链效果好,因为脱离冷源时间太长(大部★▽…◇分24小时送达,边远地区就更长时间),而冰块干冰等冷媒不足以支撑,导致用户收到生鲜商品时品质严重下降。

  而每日优鲜开创性的建设了前置仓模式,简单来说就是在主要城市都自建了一套带温区的冷库前置仓网络,用户在前置仓周边下单时,前置仓站点会使用社会化物流在2小时内把生鲜商品送到用户手上。不管是包材(脱冷时间短,不需要泡沫箱、干冰等冷媒)还是社会化物流的配送成本,都远远低于传统快递包裹模式,有足够利润空间让利消费者提升购买转化。且由于脱冷时间短、在前置仓又多一遍品控入库和拣货环节、社会化物流非暴力配送,使得商品品质大大高于传统快递包裹模式。

  看起来很简单,为什么别人学不会呢?因为除了表面上看起来的前置仓模式以外,还有很多你看不到的,选址逻辑保证订单密度够大降低均摊成本、补货逻辑严格控制脱销滞销、站长联合经营模式加速扩张降低基建成本等等,这些都是高效实验出来的核心竞争力,巨头们砸钱开前置仓也短期内弥补不了试错时间差。

  现在每日优鲜已经不单纯是“生鲜电商”了,这其实就是新零售的一种,线上线下打通,大幅提升效率和用户体验,除了每日优鲜这种线上往线下渗透的“新零售生鲜”以外,市场上也冒出了很多其他模式的“新零售生鲜”。

  而从这个角度上讲,不管是京东自营、天猫超市生鲜区、易果,还是其他生鲜电商公司,依然在用传统的冷链快递方式进行交付,努力在60分段位里修炼从69到69.9分。而“新零售生鲜”们已经是在90分段位里从91往92爬。

  基于生鲜品类迅速升温的盒马鲜生属于典型的线下往线上转的“新零售生鲜”,本就概念新颖,经营有善的线下生鲜超市,插上了互联网翅膀,极大提升了单店效率,再加上扎实的配送基本功,覆盖周边5公里的半小时配送保障用户体验的极大满足。早期转型后,增加了餐饮和外卖的功能,提升线下体验度,降低生鲜损耗(你懂的),差点就完美了,唯一美中不足的就是模式太重,扩张太慢,不过要解决这个问题也有很多办法,盒马已经在联合手淘便利店、安鲜达、三江等传统商超一起做尝试在探索,马爸爸和逍叔叔、老蔡很努力,相信很快就能遍地开花。

  还有食行生鲜的社区柜模式、社区连锁生鲜店百果园收购完一米鲜后的线上运营、有赞开的线下生鲜体验店等等,都属于“新零售生鲜”的范畴。

  阿里的淘宝便利店,在整合社区生鲜店,从而整合上游供应链资源,也在联合安鲜达尝试前置仓的物流交付模式。京东到家磕磕绊绊试了那么多O2O后全量收缩到生鲜领域。

  美团、饿了么、百度外卖早已开通专门的生鲜频道,也在这一轮新零售的战场上蠢蠢欲动,苦苦思索如何切生鲜这块蛋糕。

  新一轮的竞争马上就要开始,“新零售生鲜”们会对传统生鲜电商降维打击,而新零售们也有可能在竞争和扩张的同▽•●◆时会对新零售生鲜产生重大影响。

  2017年将会继续是冰与火之歌的年份,体验好、模式更先进就能生存的更好,而没跟上步伐的,或长或短,都会被抛弃。大中小玩家和平台都面临交付模式、运营模式的考验,打造出更先进的模式将是最重要的题目。

  移动互联网粉尘化使用场景决定了任何一次周转都将是数倍于过去,以前PC端完成一次购物闭环需要合适的使用场景(电脑前)和至少2-3天的交付时间,而移动互联网+新零售的交易模式能把闭环缩短到半小时,且使用场景无限制,电梯、厕所、床上、谈话中的几十秒都能完成线上购物,加上配送服务短平快,真正实现所见即所得。

  体验周转加快,结合模式先进带来的单次周转数据更好,会产生强大的复利效应,复利效应高效运转会让巨头和跑在前面的玩家资金、资源优势荡然无存,我们生活在一个谁都更容易被颠覆的时代,谁都有危险,谁都有机会。

  Ocado2002年开业,但直到2013年之前,Ocado的命运和中国现在大部分的生鲜电商没有太多不同,一直都处于亏损状态。2013年后才开始扭亏为盈。

  作为英国最大的B2C零售商,总部位于赫特福德郡郡的Ocado于2002年1月正式商业运营,除了售卖生鲜外,也卖其它食品、玩具和医药产品等商品。

  具体而言,Ocado属于纯线上独立运营模式,依靠大型客户服务中心(CFC,Customer Fulfillment Centre)进行集中储存、捡装和配送,除了Ocado之外,代表的公司还包括Fresh Direct、Amazon Fresh、Google Express等(但是2016年二月上线的Google这一项生鲜业务已经做不下去了);另一种是传统超市零售商延伸出的在线生鲜业务,一般依靠实体店运营,员工在店内捡装,如沃尔玛、Tesco、Sainsbury等。

  在成立8年之后,这家公司于2010年7月21日在伦敦证券交易上市。2010年Ocado公司在线亿美元,为欧美食品、药物类在线亿美元)。这家生鲜电商Ocado的庞大的物流体系和配送区域覆盖了英国 70%的面积。

  关键的是其配送链条:供货商-运营中心(CFC)-前置仓 (Spoke Site)-顾客

  在看似简单的四个环节背后的仓配物流体系布满英国。这套体系包含2个运营中心和16个前置中转站。其中,1/3订单由运营中心直接配送至用户,2/3先经由驿站。运费有满额免运费以及包月/半年/年套餐购买两种模式,配送时间可自选。2015年Ocado的货品准时或提前到达率为 95.3%,货物精准率达到 99.3%。

  但仓储的布局只能解决物流网点的密度问题。而为了解决效率问题,上述系统核心的是其智能分拣中心和物流体系。比如Ocado 物流中心启动自动存储解决方案,由 AutoStore 提供将包括31个机器人,实现高效的自动化作业。

  目前Ocado仓库能支持 21500 个品项存储,并完成高精准的分拣流程。物流车辆按照单独的箱体排列,分别对应不同的冷藏温度,适用不同生鲜食品的储藏需求。

  虽然听起来很高大上很智能,但直到2013年之前,Ocado的命运同中国的大部分生鲜电商没有太多不同——采用的这些技术好是好技术,但成本也高,而Ocado也都处于亏损状态。

  嗯,上市两年多,比较这一直亏钱也不是事儿啊,要不然没法给股东交代啊。所以这家公司CEO——Tim Steiner做出的一个大胆的决定。(话说,这个Tim Steiner很是摇滚啊,今年46岁的Tim被爆料说他已经抛妻,额,但还没有弃子,和一个年纪可以做他女儿的波兰籍内衣模特Patrycja Pyka混在一起。)

  抛开CEO的八卦不谈,真正对其盈利能力起作用的决定在于它决定开放物流给第三方。至于采用上述作用的结果,Ocado的财务数据如下图所示,是明显有效果的:

  *资料来源:Ocado年报,中信证券研究部 Powered by 以太资本高级投资经理 高倩

  在2013年5月份,为了利用闲置的物流,提高运输效率、降低仓配成本,Ocado与英国 Morrizons大型商超(全英第四大超市,生鲜占比超过70%)签订了25年期的合约,(真心好长……这是担心合作方跑了么……)合同许可了Ocado的部分技术以及物流配送服务,加速Morrizons网上商店的业务构建。

  你可以这么看,Morrizons就像中国的永辉超市一样,可能它在线下拥有庞大的渠道,但是缺乏扩张线上销售的能力。这种线上零售能力匮乏也逼迫Morrizons走上合作的道路。Ocado 则从这项合作中收取费用。

  *资料来源:Ocado年报,中信证券研究部 Powered by 以太资本高级投资经理 高倩

  在同一年,Ocado同时还推出了垂直网站(Destination Site),通过增加产品类目拓宽客群。该系列的网站包括了 Fetch 宠物用品网站,Sizzle厨房用品网站,还有即将推出的与美妆品牌 Marie Claire 进行合作的美妆网站。垂直网站的订单量在 2015 年获得了 156%的增长,客单价增长 8%。2016H1垂直网站的订单量增长大于 80%,客单价增长率为 3.2%。

  或许Ocado的“开放+合作”的做法给了大洋对岸的电商巨头和生鲜电商们一定启发。易果生鲜在2016年全年完成了总计约37亿人民币的融资后,最重要的是在投资方中,找到了资源的嫁接合作方。其C轮及C+轮投资方包括阿里、苏宁等电商巨头。自此,易果生鲜已成为天猫超市和“苏鲜生”的核心供应商。

  但是中国生鲜电商们效仿Ocado之前的做法是不是真正可以起作用,只有时间和市场能够告诉我们答案了。

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  生鲜是指未经烹调、制作等深加工过程,只做必要保鲜和简单整理上架而出售的初级产品,以及面包、熟食等现场加工品类的商品的统称。生鲜商品的特点 保存条件基本相同,需要保鲜、冷藏、冷冻;属于散装商品并需要用称重打条码方式售卖;保质期比较短;同时在消费习惯上也有很大的关联性。目前生鲜商品主要有水果、蔬菜、肉品、水产、干货及日配、熟食和糕点。

  也就是说,如果你无法做到比消费者在线下购买更便利,最好不要做生鲜电商!

  由消费者一次性缴纳一季度会员费,以每周若干次的频率进行时令水果配送,水果的特殊性是所有生鲜中唯一可走会员制的产品。

  第一、解决了消费者购买随意性的问题,不由消费者选择,由厂商统一搭配配送。

  第三、顾客稳定,下次送货可回收上次送货包装,进一步降低成本,顾客也愿意配合。

  若做高端水果,或者普通消费者采购下单的模式,问题多多,@赵冬安已作答,不再赘述。

  青年菜君,似乎想走这个路子,但个人感觉,加工程度不够,替客户节省的便利不足以他们付出溢价,毕竟,与其说讨厌切菜,不如说讨厌洗碗...

  1、解决的问题:人们喜爱自助烧烤,但厌恶穿串,若诸位自己准备过食材,可知那简直是一种折磨,肉类有筋,极易扎手。而且食材须经腌制,否则烧烤难以入味,在时效性可以保证后,大多数人愿意为此付出溢价。

  2、配送的弯路。项目伊始,我和同城快递合作,可做到当日上午发货,晚饭前送达。但是,这不够,自助烧烤时间,地点的随意性较大,河边,山坡,公园,时间从上午到夜晚不一而足,只能晚间送达意味着顾客需要将食材置入冰箱,第二天再携带出行。

  于是,我改进思路,与本地摩的师傅签订合约,由他们代为配送,可做到指定时间指定地点送达,基本可以做到同城两小时内必达。

  此处有插曲:快递按重量计费,摩的按里程计费。且指定地点时间送达后,可省去保温箱包装,因为送到即烤,成本比与快递合作还低一些。

  3、客单价高,且库存压力小。烧烤多为群体行为,不像水果多为个体行为,顾客单价相对较高,且多为提前预定,减缓库存压力。

  好利来,元祖,各种蛋糕月饼,早已盈利,只不过大家先入为主,认为生鲜不包含他们罢了。

  生鲜行业有没有成功案例?我只能遗憾的告诉你,目前还没有哪家夺冠。即使,不断有许多怀揣改变格局的大牛加入马拉松长跑大队。不知道是不是奔跑的方式不对,还是创业者没有让消费者get到他们的良苦用心,总之,我还没有听过一定量级★◇▽▼•的人准确的说出【生鲜=某个品牌】。

  2015年至今,生鲜马拉松大赛,不断有人倒下、新人替补。为啥捏?因为,想象中的生鲜完美世界有这2个特点:刚需+高频

  1. 刚需,在我很小的时候就开始吃,这个习惯目前还保持,我想未来我也没有毅力说1天不吃东西,吃是刚需。生鲜O2O整合的一大票食材,也是刚需。

  2.高频,水果蔬菜等食材至多不超过2天就要买1次,大米1斤装,单身汪一个月也得买一次吧。线下经常买,也很正常。消费频次高。

  刚需+高频=持续盈利,这样就很好理解为什么那么多人跑到吐血,还在坚持。很简单,我们相信生鲜行业能赚钱,并且能够持续赚钱。那么问题来了,为什么想象中红利的行业,偏偏就是这样不温不火?我认为可能与以下三点相关:

  1.习惯未养成,线下体验更真实:长时间的线下购物体验,让人们更加信任看的见摸得着的消费方式,大票人没有养成网上购买生鲜的习惯,更倾向于实体店购买。在线下购物有种世界我有的奇妙感受。比如,用蜷缩手指在西瓜上敲一敲和你在线上浏览西瓜是完全不一样的感受。就算已经辟谣说,在西瓜上敲一敲毫无科学依据。线下体验感是线上欠缺的。

  2.供应链好坏无法控制,众口难调差评多,很难形成量级的口碑:受自然条件影响,即使同一月内先后两个批次也会有所不同。上游供应端很难保证每次品质始终如一,尽管线下也是如此,不过搬到线上就很难被谅解。所以经常发生这样的情况,有的人觉得酸,有的人觉得甜。有的人觉得大,有的人觉得小……

  实体店买到一颗坏土豆,下次去买也不一定会找商家理论。但线上买一颗土豆,磕坏一点,是一定会找卖家,如果受到怠慢是一定会差评的。很难有生鲜O2O可以让用户爽,并且为他们免费传播。

  3.冷链、仓储不成熟:冷链大环境未普及,供应链长、笨重,蔬果从摘下自然损害+运输途中损害都是增加成本的原因。不易保存、仓储不当也是增加成本的原因。这样的情况会直接导致生鲜O2O所售产品比线下虚高一点,成本高,不具备优势。

  总结一下:购买习惯未形成,同一品类不同批次品质无法统一,运输仓储损害导致成本虚高,不具竞争优势。这些都是致使生鲜界无人夺冠的原因。

  太不容易啦~竟然全部看完勒,我有一个不成熟的小建议,你能够打赏我一票吗?谢谢~你真是个奈斯的人。

  中国生鲜电商的现况?如何发展? - 王大脸的回答 - 知乎(这两个回答是相似的)

  现在电商这么火爆,线下超市有可能在五年内消失吗? - 互联网 - 知乎(最新回答)

  一周前发了一条微博:最近了解到一些新零售行业数据,新零售标杆盒马鲜生2018年亏损率和亏损总额都非常高!美团点评关闭旗下小象门店,也是因为亏损率实在是太高,模型不成立!京东旗下7鲜虽然也亏,好歹门店数量比较少!永辉旗下超级物种也是亏损严重,复制扩张难以为继!难怪侯毅最近演讲说“填坑之战”。生鲜新零售,最终不会是一地鸡毛?侯毅在演讲中谈了“新零售在2019年的填坑之战”,侯毅认为,新零售参与者必须要回归零售本质,弄清楚新零售到底是什么?而且新零售有许多坑需要填,“如果这个坑你填不过的话,那么你只好退出这个市场。

  所以新零售模型是否成立已经成为了一个比较大的问题,阿里有足够的财务实力弥补短板,通过规模效应,最终实现盈亏平衡。即使不赚钱,依然还能通过其它方式实现新零售的价值。但对于包括永辉在内的其它玩家,并不具备同样的财务实力,可能最终就是一地鸡毛。连实力雄厚的美团点评,都不得不关闭亏损了的小象生鲜。

  同时我在东哥电商投资群里面,包括侯毅,王慧文在内,以及众多投资人,也针对生鲜电商的前置仓模式引发了讨论。新零售模式是否可行?还是前置仓模式更有效率?前置仓财务模型是否可行?

  2018年底和每日优鲜创始人兼CEO徐正深聊过两次,全年预计70亿销售额,只是看北京、上海一些成熟市场,每日优鲜已经实现盈利了。另外,最近生鲜新“叮咚买菜”,短短一年时间四轮融资,累计接近2亿美元。近期见了他们的一个投资人,谈到了叮咚买菜的快速发展。

  所以生鲜电商确实有成功案例,只是现在还不是终局,生鲜是一个4万亿的市场。每日优鲜已在北京实现盈利,盈利模型已经跑出来,下一步就是打下更多市场,而作为千亿市场的上海,就是每日优鲜必然拿下的市场。

  华东作为叮咚买菜大本营,在拿了融资后必然会进一步扩张市场,全年可能达到40亿的体量(实销)。华东,同样也是盒马鲜生的大本营,肯定也会加入到这场生鲜大战当中。听说2017年每日优鲜杀入上海市场,在去年6月发力的时候,还导致盒马鲜生的线◇•■★▼上订单显著下滑。

  如果现在每日优鲜在上海每个月做3个亿。再加上,今年他们要在华东市场投入10个亿,来换取300%到500%的增长,即华东要做到50-60个亿。预计今年每日优鲜集团(包括每日一淘)总销售额达到200-250亿,遥遥领先其它竞争对手。而且美团买菜、盒马鲜生、苏宁小店,京东到家也必▪…□▷▷•定会加入这场竞争。

  千仓大战,入局不一定能活下来,不入局连汤都不会剩下。2019年7个玩家,预计会打剩3个玩家,到了2020年,基本上剩◆▼2个玩家瓜分市场。具体我也在《2019年,生鲜电商前置仓之战》文中写了,感兴趣可以看看。

  一点想法,也希望懂行的业内人士可以聚在一起交流,我这边组建了交流群,实名制参与,加我助理分析师微信haitunxiaoyu,跟她说讨论生鲜电商的便可。

  目前来看,大的生鲜平台,目前没有哪个算是非常成功的,之前有听过业内说法说天天果园算是“拿到船票”的,但是现在来看,生鲜业务还远远没有到达终局的迹象。因为明显可见的,生鲜市场当前还在激烈的进化,随着行业不停进化,模式也会不停的变化,不但没有终局,我觉得生鲜的下半场都还没开始,也所以没法说哪家是成功的。生鲜整个行业还处在一个发展初期阶段,同时行业基础投资太大,每年都有行业基准级别的新东西出来。比如最后一公里冷链配送交付体系被缓缓建立多种水果的摘果后储存预冷、分拣系统(果农端)特别品种的选取、契约种植、水果标准化产品体系的建立与执行(商城端)。消费场景从电脑端向手机端变化大趋势。新零售概念,线上线下体验店,店仓一体型店铺从B2C总仓到前置分仓模式的探索从垂直生鲜电商,转变为外卖平台、综合平台的加入。……等等等等这些平台有算得上暂时领先的,但没有一个生鲜商城可以称得上完全成功或者是完整领先的。但是,生鲜小卖家一直活得很好,很典型的就是大量的淘宝卖家,都活得还是挺滋润的。比如:阳澄湖太湖卖大闸蟹的湖北卖小龙虾的浙江卖海蟹和卖杨梅的洞庭山西山卖枇杷的广西卖百香果的攀枝花卖芒果的东莞卖荔枝的陕西天宝卖樱桃的四川安岳卖柠檬的因为供应集中;只销售一个产季;不必敞开供应更不怕缺货;这些只卖单一产品的卖家的营销也相当好做,发发朋友圈发发微信群就能卖出去一大批,挂淘宝上卖也能月销千箱。所以这些小卖家群体虽然做不大(不过大的有些产季也能直销几万箱了),但是很多卖家只要守好一个城市专注生产端和营销,小日子过的还是有滋有味,买车买房轻轻松松。这部分的配送履约交付,就统统就交给快递公司,主要承揽的是给顺丰和中邮,大部分以顺丰为主。比如之前做调研的时候有个案例,浙江仙居是农业县,顺丰在这一个县的快递费就有3000万,其中营业额一大半都是快递仙居馋的杨梅。之前还看过吴江庙港,顺丰在街上专门搭了个小棚子,应季做“大闸蟹快递”;每年苏州枇杷产季到了,顺丰的区域负责人还要拉去开动员会。顺丰一直都不想只做一个快递商或者做个所谓的UPS,顺丰战略扩展的心一直很大,一直想着直接从交付端向外延伸,比如早期的顺丰便利店、丰趣海淘、顺丰优选,之前也有通过收购百度外卖进入即时配送的行业的消息。顺理成章的,顺丰也加入了生鲜平台的战局。但这次不是顺丰优选,叫——“顺丰大当家”,也不是传统B2C商城模式,直接让那些活的很滋润的小卖家在顺丰平台上销售给顾客,走的是直接从农场到餐桌的路子,从原产地直接发货给客人。顺丰大当家这项业务,也是最适合顺丰介入生鲜市场的模式。目前看来主要是从淘宝嘴里抢食,接手一些依赖淘宝和微信的优质商家。毕竟顺丰是最大的点对点生鲜运输承运商,向上延伸有先天的优势,谁卖得多哪家生意最好,数据一拉就知道。把各地的优质农户约上谈一谈,给点上平台+运输的优惠,不需要增加农户商户的边际成本,就可以把头部供应资源抢掉一大块。平台产生订单后,交付也都是交给都是顺丰包邮。产品有了好的生鲜供应资源和稳定的交付资源之后,在运营端,顺丰大当家推出了一项非常激进的政策:“坏果整箱赔”、“不好吃就赔”两项独有业务,承诺有一个水果是坏的,一箱全免费。上一个有这种政策的,是百果园和西贝莜面村。凭借“不好吃无小票无理由无实物退货”这一政策,百果园成功的用这种方式抢了不少线下高端用户,普遍说起来就是觉得百果园贵的有道理。西贝莜面村也有一个 “有任何不满意就退菜”的服务,我第一次用的时候也就是随口一说结果给我退了,印象极为深刻。顺丰的话主要是可以助推一把顾客的下单决策,也是约束果商从生产端去把控品质,最终能够以这个服务做出生鲜服务的差异化,算是行业里的一个小创新了。但是顺丰大当家是否能够能够快速发展,还是要等再过几年,等到急速变化的生鲜市场稳定下来,才能再看。

  在国内,应该还没有生鲜电商成功的案例。虽然阿里和对生鲜电商很重视,盒马是否能够成功还有待观察。生鲜电商收到保鲜保质的影响,对于配送的要求很高,而且生鲜是个严重非标的行业,品质稳定性也不好,重复消费的体验差异大。

  可以看一下亚马逊的做法,2017年亚马逊公司成立了一个在线销售生鲜果蔬的部门Fresh。但是,亚马逊分布全球,进入这个行业的时候只选取了单一的城市——西雅图。为什么选择西雅图?因为西雅图对新鲜事物的接受度排名第一位。Fresh也不是覆盖整个城市,而是选择了西雅图的几个小区,选择的小区也有自己的特点。

  中国的生鲜O2O从外面学到了很多,例如聚焦收入较高、居住密度比较高的小区。居住密度在中国不是问题,中国一个小区就是一千户,但是在美国这是一个很大的问题。当时亚马逊聚焦的小区有几个特点,一个是收入相对较高,一个是居住密度较高。

  这个模式测试5年之后,亚马逊才开始进入第二个城市——洛杉矶。2012年Fresh进入洛杉矶,同样不是进入整个城★-●=•▽市,只是覆盖几个小区。几年过去了,还在不断测试。亚马逊还没有进入第三个城市,还是只在西雅图和洛杉矶。

  第一个关键信息是,使用亚马逊服务的必须是高级会员,而且必须另外付299美元,可见精益创业是一个做减法的态度,做加法之前先滤掉不相关的用户。299美元说明这批人有两个重要特征:第一,这批人的痛点是如此痛,以至于对解决方案高度苛求,能够容忍初始解决方案的不完美;第二,一旦解决方案对他有作用,他有很强的传播力。

  第二个关键信息是,同样的商业模式,同样的创业热情,当你有不同的创业方法论时,可能有截然不同的结果。

  用网络销售初级农产品,讲什么基地直发,讲什么采购优势其实都是宣传的噱头。大批发商把新疆的水果运到杭州,一斤运费摊销0.3元左右,但是网售用顺风速递,一斤起码得个两三块,所以说价格优势我不太信。

  于是大家通用的做法是:做进口高档水果,或者做概念性的产品,什么山东樱桃预售、什么褚橙,潘苹果,多的很。但是这种高溢价的农产品受众又特别少,网上预售200的东魁杨梅在批发市场是五六十块,而那些接受预售的顾客对产品和购物体验要求又特

  而农产品向来存在品质一贯性差的问题,综上蒙人加不实在也是制约生鲜电商发展的一个因素。

  而最最要命的是很多生鲜电商的货源跟农贸市场的小贩一样,来自批发市场。在杭州至少有三个网站的创业老板找到我,让我进行水果供应。他们觉得自己在从事一件非常高大上的事情,而我给的建议是:别跟农民工抢饭碗,抢不过的。人家卖菜是为了活命,而你卖菜是为了骗钱,目的不一,结果肯定也不一样。

  所以网上卖菜和水果的网站价格实惠的少,产品又无法保证,此种背景,要盈利还真的再摸索

  事情从1999年互联网泡沫时期开始说起,美国生鲜企业Webvan以O2O的经营模式向资本市场公开募股。

  O2O在当时是非常时髦的概念,估值一度达到85亿美元。你可以稍微想象一下,对比当时刚刚推出iMac电脑的苹果公司市值是100亿美元,也就是说,Webvan是一家被投资方非常看好,极有机会颠覆世界运作模式的明星企业。

  当时Webvan实现O2O的做法是:重金建立一座超大型仓库、重金开发数据化的系统确保订单无误,以及一批庞大的配送队伍确保配送时效。有一种使命必达的感觉。

  一直到2001年,仅仅两年期间Webvan就烧掉了12亿美金直接歇业,号称美国硅谷圈灾难级的失败案例。主要原因却异常简单:还没见到市场成效,就粗旷的把钱烧光了。

  2002年英国B2C网站Ocado正式运营,销售线上食品,以及杂货零售、玩具、医药产品等,借由相关性的品类销售,提高客单价和订单量以维持经营。

  在做法上也有所不同:由供应商发货到两个物流中心CFC(Customer Fulfillment Centre),可以减少干线物流的调配成本,再根据订单进行分拣至16个前置仓(spoke sites),建立辐射式、全区域◁☆●•○△配送覆盖。

  虽然降低了物流成本也提高了配送效率,但是依然持续亏损长达10年之久。主要原因还是由于单价和利润率过低,导致物流成本与配送成本还是过◆●△▼●高。

  直到2013年,Ocado凭借着物流配送的系统优势与英国的第四大食品零售商Morrisons公司签订长达25年的长期技术服务协议,以及共享配送体系、共摊物流成本,才在2014年开始转亏为盈。

  2013年千团大战开启序幕,本地生活服务以团购模式涵盖各行各业,美团通过“横向扩充产品线”、“深度化建立地推队伍”的T战略,到了2014年成为团购模式的龙头。

  当时进行的T战略,需要非常铁腕的执行力、雄厚的资本支持才能坚持下去,因为非常的烧钱却又看不到盈利,每一天都走在钢索上,但开弓没有回头路。

  现在回过头来看,团购模式确实能引来庞大流量,也是争夺本地生活服务流量入口的必要手段之一,这毋庸置疑。

  这也带动了市场吹起一股O2O的投资热,一下子各种社区服务平台、订餐外卖平台、各种到家服务的创业风潮就此展开。

  但是,类似的跑腿帮办服务最终要克服的,还是落在“人力成本过高、销售毛利过低”的老问题上。直到2015年,为了争取本地生活服务的流量入口采取的红包补贴策略,因为投资遇冷而正式落下帷幕,结束了热闹创业、大量烧钱的景象。

  当冷静下来之后,创业者和投资方陆续将眼光放回到经营的本质上:什么才是刚性需求?如何降低人力运作成本?

  在美团与大众点评合并之后,也将本地生活服务缩减为以外卖配送、酒店住宿、电影票等三项作为经营主力。主要是这三项的需求量大(引流)、消费频次高(黏度),部分业务能降低人力(成本)。饿了么也在这个时期横空出世,而且也是向商家与消费者双边收取外卖配送费用,才得以弥补配送成本。

  对了,在2014年还有一个插曲,顺丰快递成立顺丰嘿客,在全国各地开设快递中转站兼营门店销售等业务,采用看图片扫码订购再送货到家的模式,耗费了16亿学费之后依然不见起色。直到2016年改名为顺丰优选,经过实地勘察了解之后,我仅以个人立场给予诚挚的祝福。

  2015年亚马逊以2000万美元入股美味七七,并且结合几家相关经营的合作伙伴成立亚马逊中国生鲜馆,消费者可以选购到多种生鲜、水果及蛋糕。

  美味七七的另一个投资方还有正大集团(旗下有卜蜂莲花),从供应链支持的角度来说并不成问题,销售的产品共有5000多个SKU,提供消费者多样化选择。并且自建中央仓储、全程冷链物流,建有30个中转站覆盖上海各区域,开通一日三配。

  这个开场,就像当初Jeff Bezos 杰夫.贝佐斯开创亚马逊一样,极致的后端建设一时间风光无限,从此市场卷起生鲜电商风潮。

  2015开始,各种生鲜电商陆续获得大量投资,主打有机、果园直采直销、走品牌化专营橙子、蔬果垂直化经营,或是丰富齐全的农副产品的横向式经营等,非常热闹。

  但是却在2016年,美味七七在融资失利后歇业,又给了市场一场地震。其他多数生鲜电商也跟着失去了续命资本,瞬间大量的倒闭、裁员、被收购、缩减业务。

  比如,连续获得两轮千万级融资,估值2亿元人民币的生鲜半成品电商“青年菜君”,就在搭建完宅配物流体系,实现北京2小时送达之后,资本方态度骤变,结束项目清算。

  所以,从表面上看生鲜市场,虽然整体高速增长,实际上在短时间之内很难产生利润,只要资本一有风吹草动,立即就能让企业产生经营风险。

  究其经营主因,都是配置不良产生一系列的成本过高的问题:太小的社区店在产品丰富度不足,导致黏度不够;太丰富的产品线导致各种成本居高不下;而一般农产品直销大部分想通过做爆品冲量,造成低毛利、高成本的经营困境。

  对生鲜超市电商来说,市场份额和利润之间,一直是扛在肩上的两块重担,偏了一边都不行。问题是:平衡的支撑点在哪呢?

  既看好生鲜具有高频次消费、产生高流量的入口优势,却又一再出现经营持续亏损的情况,这中间难到没有更好的平衡办法?

  第一家提出这个模式的是“多点Dmall”生鲜电商,在2015年就开始布局新零售的优化模式,并获得一亿美金的天使投资,但是很多人对这种深入的专研相当陌生。

  全渠道的作用是指:利用现有线下实体零售超市,通过数据化分析,最大化的提升采购准确率、库存周转率、预包装等方式;以及线上引流、营销规划、客户管理、订单分拣速度、配送优化等作业。

  这是一种双向的O2O系统整合,这有什么好处?我先画一张图让大家明白概念:

  比如,实体店的货架上的商品其实是动态库存,而消费者在线上购买的商品也是动态库存,透过营销和数据分析,主动引导消费者买一些“特定”商品与多买一些“更佳组合”的商品。在这一系列节点中,利用系统取得最佳平衡点,这就是利润来源。

  简单来说,生鲜零售或生鲜电商最大的成本问题是耗损(采购耗损、库存耗损、配送耗损),一套行业领先的一体化采购仓储物流管理方案,是值得大写特写的细节优势。

  其核心就是打通全渠道O2O成为一体化的系统整合,是在表面上看不到的作业内部数据优化,又能让消费者实际感受到“快速、方便、便宜”的生鲜产品。

  从物美超市引入多点Dmal▷•●l生鲜电商的系统之后得到验证,不但快速建立起O2O的运作,还能在全国各个物美超市所在的地区在线服务,每个地区皆能扩大覆盖周边三公里的消费人群。

  从经营数据上来看,目前线亿元(今年保守估计能超过97亿元),同时在线下管理,也让物美超市坪效提升、吸引更多客户产生更大的线下销售,并且降低耗损而逐步提高利润。

  这也验证了实体零售与生鲜电商的双赢模式,根据第三方易观千帆发布的2017年9月新零售O2O APP 排行榜,多点Dmall以☆△◆▲■月活424.43万排名第一,甚至高于京东到家与星巴克的月活总和,具有一定生鲜电商的指标意义。

  除了多点Dmall,与此同时每日优鲜、京东到家也都是在采购仓储物流管理方案进行优化。

  只要提到新零售▼▼▽●▽●就绕不开阿里,一系列的大动作从成立天猫超市、投资喵鲜生、易果生鲜、入股联华•●超市,以及全资孵化以“吃”为主的盒马鲜生超市。

  这些经营都值得继续追踪,但可以肯定的方向是,阿里极其看好未来生鲜电商市场,为了全渠道的生鲜产业链布局,甚至结合上游供应链提高采购能力产生更好的利润率,这也是降低成本的方法之一。

  而巧合的是,盒马鲜生超市和多点Dmall生鲜电商,双双都切入了订餐外卖的市场,这是未来新的一轮竞争力的考验。一来是订餐外卖的高频需求可以增加消费者黏度,另外,一趟配送订单可以增加额外销售(比如买了盒饭或餐点,顺便买饮料或甜点),进一步有效降低每次配送的成本比例。

  生鲜电商的每一步,都是一步步深入细节、低头插秧的耕耘。掌握关键的采购种类、不盲目扩张经营品类、细致的数据分析来降低成本,这才是未来生存之道。

  有老人的小夫妻们你们是有福的。BUT,再过几年的这一批父母可不像咱们的父母那么想不开,好不容易养大了孩子,还要带孙子。

  至于保姆,呵呵,越是发达的国家越请不起保姆,大家可以去看看日本、美国、欧洲的情况。

  又BUT,今天的生鲜电商,首先就在水果、牛排和某些特色农产品的红海大坑里挣扎。目前为止,作为业内人士,没看到一家成功了。

  1、菜场大卖场能卖的东西,线上都要能卖,包括各大电商避之唯恐不及的蔬菜。

  2、价格不能比线上贵,必须能让老百姓高频购买,你的入口才能有价值,不被人快速遗忘。

  当然了,一分钱一分货,如果某个玩家要假设所谓的中产阶级和高端人群可以天天吃有机菜、深海水产、牛排之类逼格满满的食物,我只能说,祝你好运,事实是,这类商品,平均下来一个月买两次了不起了,AND,这种东西BAT上多得是,更别忘了,每个月带娃逛商场的时候,顺带在城市超市里就解决了。——所以,每一个宣称要专注做高品质生鲜的创业玩家,我都不认为能走出一个未来,BAT不算,人家流量大,品类齐,顺带着就能做这种标准品生鲜。

  3、流通效率和成本,如果没玩过生鲜供应链,做不到比线下流通更有效率、更低成本、供应更可控,那还是•☆■▲别做了,毕竟生鲜是平民商品,电商还得送上门,有个配送费,成本控制不住的线、品质还得比线下好。这应该还基本点吧,食品安全在可预期的时间内,都是大问题。

  不管是内容上、链接上、体验上,要想快速切入人群,得有创新点啊。整个中国几千年的买菜习惯,若没有强有力的颠覆性附加值,单靠性价比就要扭转老百姓的买菜习惯,何其难也!而且会把自己的价格扣到骨头里,一点利润都不剩,烧钱做模式,这个资本寒冬下,没机会喽 ,或者等这一代90后全部变成爸爸妈妈了,再过五年到十年再来玩生鲜。

  生鲜电商的报告说,国内只有1%的能赚钱,我个人了解,目前应该是0%。规模最大的几个,亏损应该都在营业额的30%-50%左右。这是一个惨烈的行业。

  另外还有一个答案说美味七七。今年年初破产了。实际上去年8月份我们就知道了。美味七七输在上面说的3和5,1和4也做不到位。讲白了就是纯烧钱。只能说,今年要倒的还有好几个,其中应该不乏知名的。

  我现在的项目也是很辛苦,我自认创业还算有经验,选了一条比较难的路子去走。结果刚刚摸索出一整套路子来,遭遇了资本寒冬。我们现在的规模比去年的美味七七只大不小,客户黏性和正向价值是业内拔尖的,不过做得比较低调,发声不多。所以很多人可能并不清楚。

  若能过了这一道坎,相信我们会让大家看到,什么才是真正成功的生鲜电商模式。

  生鲜电商因为品类多,需求多样化,供应链复杂。这个行业的玩法模式各不相同。生鲜电商目前的规模是500亿,而生鲜市场的规模是2万亿,占2%。此外,作为行业老大,天天果园的年销售额是10亿元,占生鲜电商的2%。两个2%说明整个行业远未到寡头竞争的爆发期。下面,是我对国内几个主流生鲜电商的模式的分析。

  许鲜网是一家主打生鲜水果的电商平台,主要为消费者供应最具性价比的本地应季鲜果。许鲜的市场定位很明确:做大众消费的水果,先做校园市场。校园市场更新迭代快;学生用户获取易,但是留存难;基于庞大的在校生基数、学生对互联网的认可做起未来可以考虑进入白领市场等其他人群。

  针对特定的学生客户群,许鲜网通过预售模式,提升价格竞争力。消费者通过线上预购,网站后台可以将每日生鲜水果的采购量做出统计汇总,并统一采购。当用户积累越多,需求越大,议价能力也就越强。许鲜网通过预售模式,可以精准采购精准分销,这样就极大的减少了库存压力,产品的损耗也会被控制在相对较低的水平。但是这个模式很难在非高校市场推广,因为订单操作太复杂了点。比如我想吃苹果和香蕉了,首先需要预定,然后还得自己去提点提货,对于学生来说,校园生活三点一线。比较规律,有足够的时候和耐心。但是对于普通的中产阶级很可能就不愿意这么麻烦来了。想吃水果了,门口就有。网上下单折腾好几次,还得等第二天提货。又不见得比超市或水果摊便宜,何必自己找麻烦。

  本来便利定位于“懒、宅、忙、急”四大用户群体,以及家庭与办公室两个消费场景。而这一人群在都市中人数众多,本来生活是推出本地生鲜购物平台“本来便利”。一款独立的App,App或者微信下单。在商品的供应链上采取的复合模式,一方面,本来生活把销售预测的畅销款配送到不同便利店;另一方面,一些非生鲜类的标准化产品则通常由合作便利店提供。在配送方面,也是复合模式,由本来生活的物流或社会化物流配送。

  这种做法对于其畅销生鲜品类来说提升了服务也拓展市场。但是这种复合的终端配送模式选择容易产生衔接问题,尤其是跟合作的便利店之间的衔接。比如生鲜产品是否按照要求存放,损耗如何计量,社会物流的配送售后如何处理等。另外每个店各款食品的销售预测非常重要,放多了是损耗,放少了,客户没啥买也不满意,造成客户流失。

  天天果园是去年开始线上加线下方面的尝试,先是在一线城市不断的开设自营实体店,最近又悄然上线小时配送服务,目前已在北上广重点商圈试运营。此前天天果园在上海的O2O线下门店,已成○▲-•■□功运营多年,曾多次形成抢购爆仓。天天果园去年同期时,还是上海市场占绝大多数份额。如今华东市场只占果园市场份额的30%左右,广州市场经过半年时间,在交易额上就已经赶上了上海市场。

  生鲜电商竞争激烈,但从天天果园的布局来看,王伟是先瞄准一线城市的白领等高端人群,以这些用户的消费痛点入手,用“B2C+O2O”打造场景式最后一公里,这是生鲜电商领域的创新式打法。定位追求品质的白领人群,天天果园的细分市场设定非常清晰,而这一点则是生鲜电商们需要思考的。

  ,天天果园开始从线上营销走向线下渠道。资料显示,天天果园已在北京、上海、广州、深圳及成都5个城市开设了56家线下“品牌店”,并计划在年内扩展到100家。

  天天果园的优势是专注高端水果细分市场,这样有利于提供运营效率。同时天天果园的全产业链运营有利于保证产品品质和服务质量,在试水O2O方面也是采取自营的方式,不管是线小时配送。

  天天果园的生存之本就是自建渠道,生鲜电商要解决的不光是线上的下单、支付等问题,更重要的是线下的物流配送,生鲜电商面临的问题也多种多样,比如物流配送,客户群定位,用户习惯的培养等等,都会令生鲜电商创业者们面临死亡的危险。

  京东淘宝是少林武当,他们的功夫太纯熟、太传统;每日优鲜、天天果园、本来生活、爱鲜蜂、易果生鲜是五岳剑派,后起之秀,正当壮年,最主要是他们之间竞争惨烈,五岳并派的积极性非常强烈,想要闯出来要么就用令狐冲的独孤九剑,要么就用林平之的辟邪剑谱,别无他路。

  本来生活掌门人喻华峰表示本:“来生活网目前的融资还足够烧一年,但要获得盈亏平衡可能需要扛到2018年。”注意,他的话前半句在陈述事实,后半句嘛很明显是表达愿景。其他平台都一样,使劲儿烧钱,在干死几家想南岳衡山、北岳恒山、东岳泰山这样几家稍有实力的,最后剩下嵩山、华山后就只是岳掌门还是左掌门的事情了,但是合并统一将是必然。

  九死一生真真是无法形容这种场景的惨烈,1000家能活1~2家就不错了,一半是竞争不利而死,一半是被吓死的。

  京东淘宝是少林武当,他们的功夫太纯熟、太传统;每日优鲜、天天果园、本来生活、爱鲜蜂、易果生鲜是五岳剑派,后起之秀,正当壮年,最主要是他们之间竞争惨烈,五岳并派的积极性非常强烈,想要闯出来要么就用令狐冲的独孤九剑,要么就用林平之的辟邪剑谱,别无他路。

  说说自己的观点,抛开“互联网思维”烂七八糟的,我们就找简单的盈利模型:

  目前买水果等的O2O模式,只是将用户在线下购买水果,变成了线上下单——

  ——除了补贴,用户体验或感知,并未明显提高(别告我在线支付、在家收货有多么体验好)

  原料采购成本、单次配送成本、仓储成本——除了批量采购,可以获得较高的成本优势,其他成本项,都是压缩不了的。

  主打礼包计划(例如办公族健康套餐、办公室聚餐10人礼包),批量采购几批水果,多门类打包合计:

  1,话题感足够强。可供营销的线,在用户量较少的情况,避免高sku的库存和低sku的无吸引力;

  先回答这个问题,生鲜电商有没有成功的?目前看没有一家说自己能是成功的。

  不过这方面确实有很多知名的尝试者。天天果园、美菜、本来生活、我买网、拼好货、一地一味、农丰网等。

  中粮我买网2015年10月拿到2.2亿元的C轮融资,目前看是生鲜类电商最大的一笔,天天果园也拿到了7000万的C轮融资,本来生活C轮1亿;从资本层面上讲很多公司有资本的注入,并且也在不断尝试新的业务模式,算是行业的中坚力量。

  所有拿到资本的公司无一例外的都投入了这个方向:物流、冷链。物流确实是制约目前生鲜电商巨大的短板,目前市面上已知的四通一达基本都做不了生鲜产品的递送业务,顺丰有这个能力,但目前自己的业务也还没有覆盖好,基本不对外开放冷链系统(除了1-2个合作伙伴),很多家没有办法只能自建物流团队,这种重资本的投入确实让人却步不前。本来生活甚至自己成立了一个物流公司-微特派,除了负责自己▪▲□◁的业务也对其他方开放。

  有些公司也跟黑狗物流、翠鸟物流、京东(天天果园)合作,不管怎样的方式,物流服务范围的覆盖、线路的覆盖、冷链系统的覆盖、价格、服务质量等都没有达到很好的程度。

  在业务模式上,P2B2B2C2O各方面都有,B2B,B2C的企业也在向产区挺进,有的也在尝试O2O,这也是必然,生鲜电商是一个全产业链的生意,哪家都想做▪•★成闭环,至于做或者不做,完全看资源能力和整合能力。B2B主要靠服务盈利,如商情,帐期,金融;B2C靠卖商品,团购;P2B主要靠各大交易市场;O2O主要靠线下合作点(自建/合作);

  目前天天果园在B2C,O2O方面布局明显,运营效果也不错;本来生活在这两方面做得也不错,不过本来生活定位的是服务生活,除了生鲜类产品,还有大量的非生鲜类商品,生鲜类商品有越来越少的趋势。

  批好货的拼单是做的非常不错的,可贵之处在于他们对商品质量的控制非常好,会让人多次购买;一米鲜这方面做的就非常糟糕,水果质量控制的不好,复购率估计很低。

  一地一味主要是做特色生鲜,以特色商品为营销点,有特色,估计量很难做上去;

  农丰网是一个需要关注的企业,它拥有国内7家大型的生鲜交易市场,覆盖了东北、成都、贵阳、山东等地,占据了目前生鲜交易的核心资源,以此开展B2B和产区业务应该顺理成章。

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